从沃尔夫斯堡到南海:一位德国工匠的佛山实践

当汽车驶入南海狮山虹岭一路,远远便能看见一个偌大的“W”标志。它提醒着大家,这里坐落着一汽-大众华南基地。2013年9月,该基地正式投产,年产整车可达30万辆。而不久后,二期基地也将投入使用,届时产能将实现翻倍。

无论是“机器代人”“智能工厂”还是“工匠精神”,南海乃至佛山一直以来都是“以德为师”的积极践行者。在此过程中,一汽-大众华南基地无疑起到了沟通桥梁的作用。

“今年是我在大众集团工作的第25个年头。”从一名普通的焊装车间员工到今日一汽-大众佛山分公司德方总经理,Holger Nestler心中的“工匠”不仅要有精湛的技术、专注的态度,更要具备一名优秀管理者的素质。“德国提出的工匠精神,并不是从别处模仿学习而来,而是在日常实践中,潜移默化而成。因此,一个优秀的工匠要能将工匠精神融入工作,并积极传递给一线员工,这样才能在公司内营造出崇尚工匠精神的氛围。”

上午十点,记者依照约定的时间来到会议室,发现Nestler早已等候多时。“在其他分公司开会时,我在其中都算年轻人。来到中国后发现,公司开会时我居然成了‘老年人’。”看上去不苟言笑的Nestler,一开始便向众人展现了他幽默的一面。

Nestler今年45岁,在大众集团已经工作了25年。“此前的十六年里,我一直参与大众海外工厂的建设与管理。”他介绍称,自己先后在葡萄牙Palmela工厂、斯洛伐克工厂以及印度工厂担任过管理职务。

今年5月,Nestler千里迢迢从德国沃尔夫斯堡来到中国,担任佛山分公司德方总经理,这让他很激动。“来之前,我就已听说中国的汽车行业前景广阔,且发展迅猛。我很高兴能够有机会置身于这个生机蓬勃的汽车市场,并参与其建设。”

作为一汽-大众中国战略性布局的重要组成部分,早在2013年9月,一汽-大众华南基地一期便已正式建成投产,主要生产大众、奥迪品牌的全新高尔夫和奥迪A3等车型,产能完全释放后,年产整车可达到30万辆。与此同时,基地二期也在如火如荼地建设当中,计划明年5月正式投产。届时,佛山分公司年产整车将达到60万辆,为现时的两倍。

事实上,建成海外工厂仅是第一步,如何将德国管理标准和企业文化在海外延续下去,才是Nestler需要思考的问题。

“每个国家都有不同的风土人情,因此我们每去到一个海外工厂,首先要了解当地人的喜好与习惯。”Nestler还表示,作为德国管理团队更需要以身作则,不能光说不练。“只有我们自身在工作中融入了对品质的专注,才能一点一点去感染当地的员工,让他们了解德国的工匠精神。”

他举例称,工厂中使用的一些外购零件,在运输过程中偶尔会出现表面有轻微的划伤。“如果我看到了这种零件,就会当场拿出来告诉员工哪里有划伤,并启发他考虑为什么会产生这样的划伤,工艺上如何改进才能避免。”

在Nestler看来,生产过程中发现了任何问题都要及时提醒,这有助于员工提升对产品质量的敏感度,从而避免生产过程中不必要的成本消耗。

若不是要接受采访,Nestler上班后的第一件事应该是参与早会,与车间经理沟通、了解每日生产情况。

“我每天的工作除了开会,就是在车间巡视。”Nestler打趣道,按照一天工作八小时计算,其中超过50%的时间他会待在生产现场。在他看来,深入车间有利于管理人员发现生产流程存在的缺陷,并及时对其进行提升改善;同时,他也能在巡查中实时评估工厂生产效能,收集来自一线员工的反馈意见。

在一个小时的采访过程中,Nestler多次强调一线员工的潜力。“在一汽-大众,我们鼓励所有员工积极发现问题,并提出合理化建议。如果建议经评估后发现可行,我们就会立即采用落实。”他透露,约80%的生产流程改进方案均来自基层员工提出的建议。

Nestler举例称,在工厂总装车间,生产线被分成了一个个工位,每个工位的距离约6米。按照传统的生产流程,每一个工位会由一名员工负责,因此他的工作就是伴随一台汽车从工位的起点移动到工位的重点。“我们可以设想一下,当汽车在移动时,员工也会随之移动。然而装配零件被放置在了固定的料架里,所以员工需要不停地在汽车与料架之间往返,很消耗体力。”于是,有员工就提出了一个建议,可以制造一个随行物料车挂在汽车车盘下。这样一来,零件能随着汽车移动,方便员工随时取材装配。

除了搜集基层员工的意见,大众集团还专门设立了生产体系部,这是一个致力于优化生产流程的部门。Nestler介绍称,该部门会考察工厂生产的每一个环节,核查工厂实际情况是否符合公司制定的相应标准。然后,还会参与工厂生产体系中一项重要工作——生产流程的持续改进。

“具体到佛山分公司,我们工厂的各个车间、各职能部门会定期召开持续改进研讨会,所有人员都可以提出好的想法、建议。这些案例会被记录起来,形成数据库。这个数据库一方面用于原工厂的改进提升;另一方面还能在其他工厂推广。”

Nestler称,激发一线员工主动思考,这也是一名工匠需要具备的素质。“在德国,工匠更多类似于工段长,能直接管理一线员工。因此,我们需要他向员工传达工匠精神的理念,去引导员工主动发现生产现场的缺陷,并鼓励员工提出优化方案。”在他看来,生产流程的持续优化并不是一项任务,而应是一种企业文化,这需要全体员工一同参与、营造。

长久以来,“德国制造”追求极致品质的工匠精神不断点燃世界向其学习的热情。作为“德国制造”的代表之一,拥有近百年历史的大众是如何理解工匠精神的?在布局全球的过程中,它又是如何将“德国制造”的理念传播至海外,并在当地“生根发芽”?对此,长期参与海外工厂建设的Holger Nestler有着他自己的独到见解。

南方日报:现在,德国“工匠精神”风靡中国。你是如何理解“工匠精神”一词的?

Nestler:事实上,我在成为管理人员之前,也是一名工匠,是一名焊装车间的普通员工。因此,我非常清楚,对于德国、乃至欧洲的工匠而言,他们到底需要掌握怎样的技能,承担怎样的责任。沃尔夫斯堡

在我看来,德国提出工匠精神,并不是德国人在别处借鉴模仿而来。而是大家在日常工作过程中,边实践边发展,沃尔夫斯堡潜移默化而成的氛围。

当我自己成为一名工匠的时候,我感受到了企业内部正在形成的这种趋势。因此,我也在工作中践行着“工匠精神”的理念,并将其传递给了下属。慢慢地,越来越多一线员工关注到了这种坚守品质、专注细节的理念,而后开始模仿学习。于是,企业乃至国家,从上到下都形成了一股践行“工匠精神”的风气。

Nestler:如果我们把工匠作为一种职业来看,我认为他应该是一座衔接上级管理层和一线工人的“桥梁”。

具体而言,首先他应该拥有精湛的技术和专注的态度,这是毫无疑问的。以汽车工厂为例,一名优秀的工匠就应该非常清晰地理解汽车生产的整套流程。

另一方面,作为一座“桥梁”,工匠要具备管理者的意识,必须掌握充足的管理技能。例如,他要清晰地了解如何控制生产成本;要能将对产品品质的坚守,对细节的精益求精传递给一线员工,而后在企业形成一种良好的氛围。

Nestler:对于一汽-大众而言,我们提到的工匠,更多是类似于工段长的职位。要在公司内部传达某种理念,通常是先对工段长进行培训、引导,而后再由他们往下传递给员工。

具体来讲,我们对于工匠的培训分为几个部分。首先是基础技能培训,例如汽车生产的基础技能,这其中涵盖专业理论和实践操作。通过这种培训,可以让海外的员工习惯并掌握从德国带来的理念。在此过程中,我们会根据工匠的专业领域,有针对性地对其进行提升,让他在自己的专业领域里更加精和专。

一汽-大众是一家合资企业,我们工厂的工匠应该怎样,德国对此是有严格标准的。因此,我们会以德国的标准对工匠进行培训,而后评估他是否符合德国大众的标准。

比如说,在德国大众的标准中,一个员工要想达到工匠的级别,必须在一线岗位中有一定年限的工作经验。因为,我们认为要胜任工匠这个职位,必须在这个领域有一定的积累才能胜任,这是硬标准。

同时,我们还将对工匠进行有针对性的专业理论基础培训。因为,一名合格的工匠,必须拥有一定的理论知识。我们会通过考试的形式来评判一名工匠是否具备充足的理论知识。值得一提的是,当一名工匠通过了专业技能、理论知识的考核,我们还会对其进行管理培训,让他拥有足够的管理技能。我们会通过现场模拟、小组讨论、综合素质测评等多种方式来评判一名工匠是否胜任其岗位。

在笔者印象中,德国人大多有着严谨、细致的行事风格。此次采访中,Nestler再一次印证了我的想法。

当我们按照约定时间来到一汽-大众时,他早已等候在采访现场;当记者们忙着做采访准备时,他默默地拿来了矿泉水、设置好了空调温度;当我们去到生产车间准备拍摄照片时,他先摘下了手上的金属腕表,而后才坐上汽车……

回想起这一系列细节,笔者不由想起他多次提起的一句话:作为德国派来的管理人员,首先要自己以身作则,将德国制造的理念融入日常工作中,而后才能默默传递给当地员工,在企业内部形成一种氛围。

回望佛山,当下正面临着巨大的传统制造业转型升级压力。因此,这座传统制造业大市大力弘扬“工匠精神”正当其时。在此过程中,笔者认为,践行“工匠精神”不应局限于企业、局限于制造业从业人员,而应融入到全社会,融入到每个人的日常生活中。只有当“工匠精神”成为大家共同推崇的精神品质,共同践行的行事理念,我们才能真正迈入一个高品质的时代。

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